理性·建设性
为什么新兴的直播电商企业并没有选择和传统电商直接对抗，而是选择了与它们联合？为什么同样是合作，不同企业选择的模式却不同？这种“合纵连横”会是昙花一现，还是长久趋势？
三年前，大家都预测错了。
转眼之间，距离电商界的两大人造节日之一——“618”，只有不到半个月时间了。每年的“618”，各大电商巨头都会为取悦消费者、争夺市场而使尽浑身解数，亮出自己的看家本事。因而从某种意义上讲，从各大巨头在“618”时采用的策略，就可以洞悉到整个电商行业的格局，以及整个行业在未来一段时间内的发展趋势。
在2017年的“618”之后，我参加了一个关于电商发展趋势的研讨会。研讨会上有一个议题，是让与会专家对三年之后，也就是2020年“618”时的行业格局进行一些预测。当时，有两位专家注意到了当时正在悄悄兴起的直播电商模式，认为在这个行业很可能会诞生未来的电商巨头。根据这些专家的预测，在2020年的“618”前后，这种趋势就会明显地显露出来，新兴的直播电商巨头很可能会对传统的电商巨头形成挑战。在三年前，这个观点可谓非常激进。当时，虽然“直播+电商”的概念已经并不新鲜，但在更多人看来，“直播”和“电商”在总体上还是相互独立的两个行当，“直播”被认为只是为电商导流的一个入口，其作用就像广告或者搜索一样。而从实际的交易看，2017年全年独立的直播电商GMV只有区区200亿元，而在研讨会召开时的年中，已经实现的GMV则更小。在这样的背景下，当那两位专家提出了直播电商将迅速兴起，挑战传统电商的地位时，几乎遭到了所有其余专家的反对。
时隔三年，再回忆起那次研讨会，我不得不佩服当时那两位专家的洞见。从2017年到2020年，整个直播电商行业可谓经历了跨越式的发展。2017年，这个行业的GMV是200亿元；到2018年，就上升到了1400亿元；而在2019年，这个数字飙升到了4300多亿元。从这个角度看，两位专家对整个直播电商行业的发展趋势可谓把握得十分到位。
不过，市场的行为是多变的，即使如此有洞见的专家也没能完全预测准行业发展的趋势。
一方面，虽然直播电商这个行业确实得到了发展，但到目前为止，还没有独立的直播电商巨头强大到足以挑战传统电商巨头的地步。根据国家统计局的数据，2019年网上实物零售的总量为 8.52 万亿元，照此数字计算，直播电商的GMV仅仅占到了整个电商行业的3.5%，比例还很小。因而要说直播电商会在短期内挑战传统电商巨头的地位，恐怕仍然为时过早。
另一方面，新型的直播电商，如快手、抖音等，并没有视传统电商为死敌而拼力与之死磕，而是更为审慎地选择了与传统电商结盟的策略。
去年，媒体就爆出过淘宝和抖音签署70亿的框架合作协议的新闻（后抖音回应，与淘宝一直保持良好的合作，但提及的数据不实）。如果说，这次合作本质上还是作为短视频直播平台的抖音与作为电商平台的淘宝的合作，从程度上面来讲还比较轻的话，那么最近的快手与京东的联手就值得我们引起更多的重视了。5月27日，快手与京东正式签署战略合作协。根据协议，双方将在快手小店的供应链能力打造、品牌营销和数据能力共建等方面展开深入合作，共同打造短视频直播电商新生态。届时，消费者将可以在快手的直播页面直接下单，然后享受京东提供的配送和售后服务。显然，与传统的导流相比，这种合作要显得更为深入、更为根本，它可以视为是直播电商和传统电商各自发挥自身优势、进行合作的一个典型案例。
那么，为什么新兴的直播电商企业并没有选择和传统电商直接对抗，而是选择了与它们联合？为什么同样是合作，不同企业选择的模式却不同？这种“合纵连横”会是昙花一现，还是长久趋势？所有的这些，都是值得我们思考的问题。
竞合的逻辑：理解结盟的关键
前几天，当京东、快手之间宣布战略合作，实现“京手相连”时，我认识的一位资深零售研究者就在朋友圈里面发表了一段长长的评论。他认为，从京东的角度看，选择与快手合作实在不算是一招好棋。原因有三：其一，两家企业的目标市场、整体“调性”相差太远，合作的共同点可能是缺乏的。从地域上看，京东的目标主要集中在一二线城市，而快手的地盘却集中在所谓的“下沉市场”；从销售的商品上看，京东的优势主要在3C等高价格、高附加值的产品，而快手的优势则在于价格相对较低、主打性价比的产品；从风格上看，京东打的是高端、洋气，而快手则更为接地气。因此无论从哪个方面看，两个企业都是不怎么搭调的。其二，从策略上看，与快手的全面合作等于是排斥了抖音等其他导流渠道。尽管与淘宝相比，京东和抖音的关系并没有那么密切，但长期以来，京东也一直把抖音当作一个重要的外部导流渠道。在去年618时，京东就曾和抖音达成合作，将京东购物车导入抖音，两家合作还算愉快。而现在京东选择了与快手全面合作，某种意义上就是和抖音决裂，由此产生的损失可能是难以估量的。其三，也是最重要的一点，就是从长期看，快手和京东之间会是竞争的关系。如果按照合作协议，消费者可以在快手直接下单，而不是把流量导回到京东APP，那么快手的流量就依然是快手的，变不成京东的。长此以往，快手可以借助京东的仓储、物流和服务做大，而京东则会逐步沦为快手的后勤部门，对京东而言，这无异于是在养虎为患。
这位朋友的评论一经发布，就迅速引来了大量的评论和点赞。他确实提出了一个很关键的问题：究竟是什么促使了直播电商和传统电商这两大类企业之间的合作。在我看来，要想彻底搞明白这个问题，我们就必须先搞清楚一个概念——“竞合”。
企业与对手竞争是为了什么？无非就是要从对手那里抢来市场、抢来销量、抢来利润。但是，市场只有这么大，如果每一个企业都是一味和别人竞争，它们付出的成本就会越来越高，而能获得的利润则会越来越低。相反，如果竞争的对手可以联合起来，在竞争的同时开展合作，则不仅可以互补余缺，共享彼此资源，还可以一起创造出新的模式、开发出新的市场。一旦市场的“饼”做大了，每个企业可以分得的也就会更多。这种在竞争的同时进行合作的做法，就是我们所说的“竞合”（co-opetition）。
作为一个管理学的概念，“竞合”一词最早是由美国的互联网企业网威（Novell）公司的创始人雷诺达提出的。后来，耶鲁大学的教授奈勒巴夫和哈佛大学的教授布兰登博格一起用博弈论的语言对“竞合”问题进行了完整的论述，此后，对“竞合”战略的研究就成了管理学研究的显学。在竞合的观点下，整个商业世界其实是一张巨大的价值网络，在这张网络上，无数的企业、消费者在进行着博弈。它们的博弈策略决定了整个网络所能产生的价值总量，同时又决定了价值的分配。在传统的战略理论（例如波特的“五力模型”）中，人们关注的是对价值分配的那一部分，因而战略关注的要点就是如何获取竞争优势，并利用它们从对手那里夺取更多的价值。如果市场的环境是相对静态的，整个市场的价值总量相对固定，那么这种以竞争为主导的战略就没有什么大问题。但是，在一个动态的竞争环境中，这样的战略主张就可能不合时宜了。如果市场是可以不断扩大的，市场上的企业之间可以通过合作来做大价值之“饼”，那么更多的合作，而非竞争就成了它们的最佳选择。
什么样的企业最容易走向合作呢？根据“竞合”理论，答案十分显然：如果企业之间的合作可以产生更多的净价值，那它们之间实现合作的可能性就会更大。那怎么才能让实现创造更多的净价值呢？这就要看两个方面：一是两者的合作可以带来充足的新价值，让“饼”可以做到足够大；二是对于每一个企业来讲，其合作者与自己的竞争都要足够小，这样就可以有效地减少在合作的过程中产生不必要的内耗，在做大“饼”的同时，让自己能吃到更多的“饼”。
两种电商为何能够结盟
一旦我们明白了以上的道理，那么再回过头来看“京手相连”，乃至更大范围内直播电商和传统电商的合作，就豁然开朗。
先看两者可能创造出的新价值。为什么直播电商和传统电商的合作能够创造出新的价值呢？关键还是两者拥有各自的比较优势。
与传统电商相比，直播电商的比较优势主要在其高度的直观性和交互性上。电商的兴起是对线下零售的一次革命，从根本上提升了整个零售行业的效率，这一点无容置疑。然而，电商在极大提升了零售效率的同时，也让零售过程中本来蕴含的不少乐趣消失了。在网上，人们再也感受不到推销员对自己的喋喋不休，也体验不到与其他客户及时交流购物体验、分享砍价心得的快感，原本丰富多彩的购物体验被简化成了“选取”、“下单”、“收货”这些冷冰冰的流程，这让很多习惯了线下逛街体验的消费者感到十分不适。在某种意义上，直播电商的兴起其实正是把在电商兴起过程中消失的这种“逛街”体验重新拾了回来。通过观看直播，与其他观众一起在直播间交互，消费者不仅可以更好地了解商品，还能够获得一份完美的体验快感。这一切，都是传统电商所难以比拟的。也正是因为这个原因，相比于传统电商，直播电商在获客成本、客户转化方面都有先天的优势。
传统电商的优势则主要在其深厚的基础设施和效率。在直播电商中，除了淘宝直播电商是由传统电商直接孵化而来的外，其余像快手、抖音这些企业，原本的主营业务都是直播，电商只能算是后来发展出来的“副业”。由于在电商领域耕耘时间较短，它们在整个零售基础设施方面的投入、货物品类的储备、对电商零售模式的把握等方面，短时间都难以与传统的电商巨头抗衡。我们知道，零售购物是一个整体的过程，消费者可能因为某个有趣的直播而被吸引，也可能在主播的热情推荐下而对某样商品提起兴趣，但从根本上看，决定他是否购买、是否当回头客的，还是购物的整个体验。而从目前看，虽然直播电商能够引起消费者的关注，激发他们的兴趣，但如果仅依靠其自身力量，却暂时难以保证消费者在后续各环节的良好体验。而这一切，则恰好是传统电商巨头们的优势。
既然直播电商能获客、能转化，而传统电商则在后续的整个流程上更具优势，那么将双方的优势相叠加，就能够产生出“１＋１>2”的效果。
再看两者合作可能造成的成本。
从直播电商角度看，这个成本是很小的。目前，整个电商的盘子足够大，而直播电商的比例却依然很小。依托传统电商来提供货物、仓储和物流支持，可以有效地提升整个购物流程的体验，又不太会对直播推广环节造成明显的影响。因此，在合作当中，直播电商应该算是一个净得益者，不太会因合作而产生额外的成本。
那么，对于传统电商来讲呢？合作会不会带来我那位朋友所说的“养虎为患”的后果呢？这种可能性当然是存在的。但是，在我看来，直播电商的兴起未必会对传统电商的基本盘产生根本性的动摇。这一点，主要是由于两种电商模式支撑的不同消费模式所决定的。
如前所述，人们之所以喜欢直播电商，很大程度上是因为它新奇、有交互性，可以模拟出逛街的感觉。换言之，对于直播电商的喜好者来讲，“逛”本身才是最主要的，而购物其实只是“逛”的一个衍生品。在这种消费模式下，人们的消费决策更多是出于激情选择，更可能购买的主要是那些相对来说价格不太高、对于后续的服务要求不太高的商品。虽然有些粉丝可能会为某些主播专门购买高价商品，但从总体看，这类消费者的数量并不是很多。相比之下，采用传统电商购物的消费者的目标就比较单一和明确。一般来说，他们所需要购买的商品价格上会比较高，对于后续服务也有更高的要求，因此他们在作出购买决策时会很注重货比三家，挑价格、挑质量、挑服务。而这样的需求，在直播电商里就很难实现了。比如，如果要想在快手或抖音上去挑一个电脑，我们可能很难在同一时间内找到多个正在做直播的商家来进行比较。相比之下，如果我们去淘宝或京东上找，就可以很容易达成目标。综合以上分析，我们不难得出结论：从传统电商的角度看，虽然与直播电商的合作可能带来一定的负面效果，但其好处依然是主要的。
既然合作可以带来好处，又不会对双方带来直接的损失，那么直播电商和传统电商之间就存在着宽广的潜在合作空间。明白了这点，也就不难理解为什么直播电商为何没有与传统电商直接竞争，而是选择与其进行合作了。
需要指出的是，上述分析是基于行业层面的。如果具体到个别案例，例如京东和快手的结盟，就会发现在这次合作中，竞合的逻辑被发挥得更为淋漓尽致。尽管在我那位专家朋友看来，京东和快手两个公司在目标客户和“调性”上的不合可能会成为双方合作的障碍，但在我看来，这反倒是两家合作的坚实基础。
长期以来，京东一直是中国电商领域的两强之一，但在这几年，它却遇到了对手。新崛起的拼多多在短短几年之内，就在GMV和市值上都对京东实现了反超，这让京东压力山大。拼多多成功的原因很多，但最关键的一点，就是把力量放在了过去被人们忽视的下沉市场上。在意识到了这一点后，京东也迅速加入到了对下沉市场的争夺，然而到目前为止，效果并不十分明显。在这种背景下，引入与拼多多同为“下沉市场三宝”之一的快手，将大大有助于京东提升在这一目标市场的知名度，拓展在这一市场的客源。而快手呢，则正好反过来。长期以来，“土”、“俗”一直是人们对快手的一个刻板印象。显然，无论是对于快手的直播业务，还是对于其直播电商业务来说，这个印像都是相当不利的。而与京东的合作，则可以有效地改变人们的这一认知。尤其是在电商领域，它将有效地拓展快手在3C等高附加值商品上的市场。综合以上方面，京东和快手的联合，将可以让彼此都借助对方的势头，在对方的地盘上更好地发展，却不会对自己的基本盘造成损害。从“竞合”的逻辑看，这个合作应该具有很大的潜力。
同为结盟，形式为何会有不同
在理解了直播电商和传统电商为何会合作而非直接对抗后，下一个需要回答的问题就是：为什么同是合作结盟，抖音与淘宝、快手与京东在模式上却存在着很大的不同。
如前所述，从总体上看，抖音与淘宝的结盟在程度上依然是比较轻的，抖音扮演的主要角色依然是一个导流者，流量会转移到淘宝之后再进行消化；而快手与京东的合作则要深入、有机得多，流量直接在快手的界面内就被转化成了消费。为什么会有这样的区别呢？在我看来，关键的原因，还是抖音与快手在盈利模式上存在着巨大的差异。
虽然快手和抖音都是做短视频和直播起家的，但这两家之间无论是发展模式还是盈利策略上都存在着巨大的差别。快手的出现要比抖音早，在抖音崛起前，快手曾一度在短视频市场上独领风骚。在这种市场环境下，快手开始推行其平等的理念，向用户比较平均地分配流量。其结果是，快手成长为了一个相对多元，头部用户对流量占用较小的平台。而抖音则是短视频市场的一个后来者。为了在短时间内实现崛起，抖音坚持了内容优先的策略，培植和引进了大批优质的主播，向其积极倾斜流量，以求让他们快速吸引粉丝的关注。在这种策略的作用下，抖音在用户数和使用时间上很快超越了快手，但与此同时也造就了流量相对集中在头部的特征。
快手和抖音的这两个特征，对于它们的盈利模式产生了很大的影响。抖音的优势在用户多、流量大，因而直接投放广告，为其他平台引流是更有优势的。而相比之下，流量更为平均的快手则在发展电商方面更有优势，因为从购物的角度看，更多元的客户就有更多的选择，这对于购物是必需的。
正是因为这两个APP在自身特点上的不同，让它们在对直播电商的发展态度上存在着很大的差异。对于抖音来说，广告依然是基本盘，而广告的效果主要还是根据观看效果的。如果与电商巨头开展深入合作，把电商的购物车、支付等都直接搬到界面力中，很可能会损害其观感，最终会得不偿失。而对于快手呢，广告的盘子相对较小，而其本身在直播电商的发展上也会更有优势，因而它对于这一块业务的发展也就会更加重视，也更会花心思通过与市场上的电商巨头结盟来对自身的业务进行优化了。
竞合会是一种常态吗
现在直播电商和传统电商之间更多是一种“竞合”，而非完全对抗的关系，这种情况究竟会持续多久呢？不久前，坊间一直流传着抖音会封杀淘宝，逐步开始独立发展电商直播生态的传言，这种传言是否会成真呢？
在我个人看来，在短期之内，直播电商和传统电商的“竞合”关系可能并不会发生根本性的变化——至少在两年之内的“618”，这种“竞合”的态势依然应该会是主流。为什么呢？原因有二：一方面，现在的直播电商市场还远没有达到饱和的时候。如果按照市场的估算，整个直播电商市场的潜在GMV有一万亿，那么现在开发的量还不到一半。在增量竞争仍然是主导的这个阶段，合作的空间就仍然巨大，共同创造价值的吸引力将远大于对既定价值的争夺。另一方面，从现阶段看，无论是直播电商还是传统电商，抛开合作，直接去建一个全新的生态都是十分费钱费力的。以京东为例，作为传统电商的代表，京东不是没有尝试过直播，但事实表明，效果并不算好。而从快手、抖音等直播企业的视角看，为了一个相对有限的市场份额，去花大价钱建设一整套电商服务体系，很可能是一笔不划算的买卖。至于阿里巴巴，虽然它已经在传统电商和直播电商领域都占据了巨大的优势，但它选择继续与抖音合作这个决定本身已经表明了自己的态度。因此，综合起来看，在可以预见的时间内，“竞合”而非完全的对抗会成为直播电商与传统电商关系的主流。
当然，市场的演化是迅速的，预测总是赶不上变化。很有可能，在明年的“618”，上述所有的判断都会被啪啪打脸。如果是这样，那作为一个研究者，我也许会沮丧，但是作为一名消费者，我一定会高兴。
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